Научись создавать ценность, чтобы строить продукты, за которые платят

Агентство недвижимости в Санкт-Петербурге увеличило количество встреч с клиентами на 30%, подняло конверсию в продажу с 10% до 14%, вырастило ROMI с 800% до 1200% и преодолело отметку в 20 млн рублей выручки с помощью методологии Advanced Jobs To Be Done.

Компания: PLEADA—экспертное бюро недвижимости, работает на рынке недвижимости Санкт-Петербурга и конкурирует с 1700 агентствами и 10 тысячами частных агентов.

Кейс рассказал Денис Леушин, владелец агентства PLEADA. Денис и его команда прошли курс «Как делать продукт» на тарифе «Решить бизнес-задачу», и всё, что Денис расскажет ниже в кейсе—получено благодаря знаниям и инструментам, которые Денис забрал с курса. Рассказывает Денис, Ваня комментирует.

Сегментация по демографии не работала

Раньше мы использовали сегментацию по возрасту, доходу и обычным демографическим признакам, и такая сегментация давала нам грубые сегменты типа «бизнес-класс» и «комфорт-класс». Меня такой подход к сегментации не устраивал, поскольку он не объяснял как мы можем конкурировать с другими агентствами и не помогал нам продавать. В сегментацию по демографии так же не укладывались мои наблюдения, что квартиру может купить очень разные люди, как 20-летний парень, так и дедушка.

Я всегда говорил команде, что главное решать задачи людей и чинить их боли, но до знакомства с методологией Advanced Jobs To Be Done, я не мог аргументировать свою позицию.

Эффективная сегментация с помощью Jobs To Be Done

После курса мы выделили два сегмента по задачам [работам] клиентов, на которых мы выбрали сфокусироваться:

Люди, у которых нет своей квартиры, хотят купить первую квартиру для безопасности: для этих людей менее важен комфорт, больше важен сам факт наличия квартиры, так как пока нет своей "пещеры", люди чувствуют себя в меньшей безопасности.

Люди, которые уже имеют квартиру и ощущают себя в безопасности, хотят улучшить жилищные условия: у них уже есть квартира, потребность в безопасности закрыта, можно выдохнуть, и задуматься о комфорте. Такие люди хотят иметь больше личного пространства и чтобы не раздражали разбросанные по полу детские игрушки.

Мы знаем, что так же существует такой сегмент как люди с накоплениями, которые хотят сохранить деньги в надёжном активе и получать пассивный доход. Такие люди подходят к квартире как к инвестиционному инструменту и приоретизируют возможность сдавать в аренду с оплатой выше взноса по ипотеке.

С такой сегментацией нам понятно что делать в продукте, что это за люди, какой у них контекст, и как мы можем им помочь своим продуктом.

Перестроили работу компании

- Теперь, при продаже мы учитываем значительно больше информации про человека: его контекст, где он живёт, что его не устраивает в текущей квартире, какие у него высокоуровневые задачи и предлагаем ему решение более точно отвечающее его потребностям, что позволяет управляемо растить конверсию на разных этапах общения с клиентом. - Мы поменяли стратегию в привлечении, раньше мы пытались искать узкие каналы, чтобы найти желаемую аудиторию, теперь мы идём в более крупные каналы с большим охватом и выцепляем в них людей через точную коммуникацию по задачам клиентов, их болям и высокоуровневой мотивации. Чем сильнее боль и у большего количества людей она есть и чем больше канал, тем лучше. - Мы заводим людей в наши каналы: канал в телеграме и аккаунт в инстаграме в решение подзадачи: «Могу ли я себе позволить квартиру?», и разным контентом с ключевыми посланиями и ценностью, которую мы узнали из исследования задач наших клиентов, конвертируем их в активные действия. - Мы осознанно развели два наших сегмента по двум каналам: телеграм для первой квартиры и безопасности, а инстаграм для комфорта. В инстаграме больше инструментов показывать красивые картинки, планировки, дворы.

Почему это инструмент выхода из прямой конкуренции?

Для человека покупка квартиры это сложный, длительный процесс, в процессе которого и ДО принятия решения о покупке, у него возникает много подзадач, таких как:

- понять могу ли я позволить себе квартиру - какие квартиры я могу себе позволить - как правильно купить квартиру - какие ошибки я могу совершить при покупке квартиры и как мне их не совершить

А так же возникает много страхов, тревог и сомнений в процессе.

В телеграм-канале и инстаграм-аккаунте, и в общении с менеджером, клиент выполняет все свои предшествующие к покупке квартиры задачи, может снять свои тревоги и сомнения. А когда клиент получил все ответы на вопросы с контентом или в процессе общения с менеджером PLEADA, он с высокой вероятностью выполнит и следующую задачу «купить квартиру» именно с PLEADA.

«Выход на предыдущую работу»—это одна из 40+ механик решения бизнес-задач, в том числе механик выхода из прямой конкуренции, которые вы можете забрать на курсе «Как делать продукт».

Какой бизнес-результат получили

Мы очень долго не могли пробить месячную выручку в 20 миллионов оборота в месяц, но в этом месяце мы пробили, потому что три месяца назад мы прошли курс, поняли, как работать с клиентами, переработали коммуникацию с клиентами, что значительно повысило нашу конверсию.

В цифрах:

- Количество встреч +30% - Конверсия в продажу из квалифицированного лида поднялась с 10% до 14% - ROMI [Return On Marketing Investment] был 800% стал 1200% - Выручка +20%

Для меня Advanced Jobs To Be Done и курс Вани стал открытием! Я сейчас общаюсь с владельцами строительных компаний, и они в шоке от того, насколько хорошо я понимаю наших клиентов, они через меня узнают почему люди покупают у них квартиры.

«Я в шоке от того, насколько хорошо я понимаю наших клиентов»

Директору по продукту технологической платформы управления корпоративным автопарком удалось вырастить выручку компании более чем на 75% за год, благодаря запуску и росту продаж нового продукта более чем на 400% с помощью методологии Advanced Jobs To Be Done.

Компания: SKAI—B2B SaaS, технологическая-платформа для роста эффективности и безопасности корпоративного автопарка. В 2023 году компания привлекла инвестиции для развития продуктов и команды от ПАО МТС и присоединилась к цифровой экосистеме телеком-оператора.

Кейс рассказал Юрий Висневский, основатель и директор по продукту SKAI. Юрий и его команда прошли курс «Как делать продукт» на тарифе «Решить бизнес-задачу», и всё, что Юрий расскажет ниже в кейсе—получено благодаря знаниям и инструментам, которые он забрал с курса. Рассказывает Юрий, Ваня комментирует.

Нужно было составить роадмап, были идеи продуктов, но не было уверенности

Передо мной стояла бизнес-задача приоритизировать разработку новых и доработку существующих продуктов платформы. У нас не было понятного алгоритма принятия решения для составления роадмапа продукта, приходилось ориентироваться на запросы отделов продаж и сервиса, запросы от наиболее крупных действующих клиентов и моего видения развития рынка, которое мне было сложно аргументировать другим топ-менеджерам.

У меня была гипотеза, что клиентам можно пробовать продавать Платформу для внедрения цикла Дёминга для управления автопарком [«Plan-Do-Check-Act»] и я хотел проверить эту гипотезу. У нас так же были гипотезы развития продуктов для предотвращения ДТП, LMS для обучения водителей и несколько продуктов с AI, но у нас не было принципов принятия решений на которые мы могли опираться при приоритизации.

До обучения Вани Замесина мы два года ограниченно использовали классический фреймворк Jobs To Be Done для приоритезации фич в рамках одного продукта и также для подготовки маркетинговых креативов о продуктах. Но Jobs To Be Done не давал алгоритм систематизации клиентских работ разного уровня и от разных респондентов.

Я не чувствовал уверенности в своих аргументах и в видении продукта при составлении роадмапа.

Нашли недообслуженный сегмент с высоким чеком

Наша бизнес-задача на курс была найти сегмент для которого мы сможем предложить значимо более ценный продукт опираясь на наши ресурсы и компетенции. Главное с чего Ваня предложил начать—с изучения сегментов клиентов по работам [jobs] и их графов работ, чтобы найти те работы, для которых мы сможем создать ценность новым продуктом.

Поскольку у нас уже был продающийся продукт, потенциально интересный сегмент мог находиться как среди наших платящих клиентов [но мы его не выделяли как фокусный], так и среди клиентов конкурентов.

Ваня дал алгоритм исследования для нашей бизнес-задачи, я сам составил скрипт интервью, на основе шаблона и вместе с командой провел более двадцати AJTBD-интервью. Для бОльшей части сегментов мы не могли предложить существенную новую ценность, достаточную для переключения с существующих решений конкурентов: корпоративные клиенты обычно готовы мириться с недостатками решения, которое они уже внедрили и к которому привыкли. Однако, нам удалось найти сегмент, для которого одна из наших исходных идей могла быть ценной: оказалось, что в некоторых компаниях, эксплуатирующих автопарки, есть высокопоставленные руководители, готовые защищать значительные бюджеты в повышение безопасности вождения: снижение рисков ДТП с пострадавшими (раненными и погибшими) сотрудниками или третьими лицами. При этом наши компетенции и опыт реализованных проектов дают нам недостижимые для конкурентов преимущества в этом сегменте. Так же важным фактором было то, что этот сегмент готов платить большой чек и одновременно была низкая конкуренция за работы этого сегмента.

До исследования с сегментацией и графами работ мы генерировали гипотезы работ общим списком, над которым было не понятно как принимать решения. Вот исходный список работ.

В процессе курса мы поняли, что сначала нужно сегментировать людей по признаку похожести работ и внутри сегмента изучать графы работ, потому что часто именно в графах работ находится возможность создать ценность или принять стратегическое решение.

Пример графа работ из нашего исследования:

Ещё один пример:

После того, как я узнал сегменты, мы провели количественную и экспертную валидацию, что дало мне математически обоснованные оценки денежного потенциала каждого из сегментов и мне стало очевидно, какой продукт нам нужно развивать в первую очередь.

Моя исходная гипотеза про ценность цикла Дёминга [PDCA] не подтвердилась, мы поняли сегмент клиентов, которые готовы к такому комплексному решению оказался маленьким при высокой сложности реализации. Мы так же тестировали спрос на с продукта с AI (LLM) и получили спорный результат: технология работает, но спроса у клиентов не возникло.

AJTBD даёт стройную систему, которая позволяет в деталях изучить какие сегменты клиентов есть на рынке, как выглядят их графы работ, и именно из детального знания сегментов и их графов работ рождается знание какую ценность создавать и возможность приоретизировать сегменты и новые продукты. С AJTBD вы не ограничены созданием ценности только через починку проблем, вам доступны десятки мощных стратегий.

Самое классное—вам не нужно делать больше работы. Всё равно проводить качественное исследование и после делать количественную валидацию, но если вы знаете методологию Advanced Jobs To Be Done, вы владеете максимально полной системой, которая может дать решение конкретно для вашей задачи.

Кроме выбора целевого сегмента, благодаря курсу я также реализовал механику «выйти на предыдущую работу клиента»: я продолжил организовывать онлайн конференции Fleet Management Systems c более широкой повесткой и приглашать туда выступать смежных поставщиков, наших конкурентов и их клиентов, создавая сообщество лояльной целевой аудитории. Эта механика позволила значительно улучшить и наше понимание потребностей ЦА и также иметь хорошую узнаваемость и отношение к нашему бренду SKAI. Позже я завёл телеграм-канал с этой же целью.

Сайт конференции благодаря которой мы продаём наши продукты:

Новый продукт обеспечил половину выручки компании

Фокусировка на выбранном сегменте позволила вырастить выручку компании за год более чем на 75%, при этом рост продаж нового продукта составил более 400% и обеспечил около половины общей выручки, мы также сформировали хороший задел на будущее за счет создания продукта c бизнес-моделью подписки.

Благодаря участию в курсе я сформировал продуктовую стратегию, мы значительно улучшили понимание всей команды «куда мы идем» и почему мы выбрали именно этот путь, а не какой-то другой. Результаты исследований и, главное, рост продаж по новому продукту стали главными аргументами для защиты моей стратегии.

Я доволен, поскольку смог отлично решить задачу бизнеса и также значительно повысил свой уровень компетентности и стал увереннее и эффективнее помогать развиваться моей команде менеджеров продукта в SKAI.

Также материал курса, включая примеры на воркшопах Вани помогли мне лучше понимать что движет людьми, какие существуют маркетинговые и продуктовые механики и чувствовать себя более комфортно и с интересом наблюдать за продвижением бизнесов.

Теперь, как CPO, я могу уверенно направлять и помогать в развитии команде Discovery в моей компании, благодаря наличию системы знаний, применимой во всех этапах развития IT-продуктов.

«Я не чувствовал уверенности в своих аргументах при составлении роадмапа»

Менеджер продукта крупнейшего дистрибьютора запчастей с помощью методологии Advanced Jobs To Be Done нашла способ вырастить выручку на B2B клиента на 5% с помощью нового IT-продукта, что привело к росту выручки компании на +90 млн рублей в месяц.

Компания: Rossko—крупнейший дистрибьютер автозапчастей в России, имеет много направлений: производство запчастей, ввоз запчастей в Россию, Станции Технического Обслуживания, интернет-магазин, много физических магазинов. Основное направление: продажа запчастей B2B.

Кейс рассказала Юлия Черепова, CPO продукта продажи запчастей B2C клиентам. Юлия прошла курс «Как делать продукт» на тарифе «Решить бизнес-задачу» в июне 2023 года, и всё, что Юлия расскажет ниже в кейсе—получено благодаря знаниям и инструментам, которые Юлия забрала с курса. Рассказывает Юлия, Ваня комментирует.

Было не очень понятно что делать, а бизнес ждал стратегию

На рынке конкурирует огромное количество поставщиков и производителей автозапчастей, как отечественных, так и зарубежных. Крупные дистрибьюторы и сети магазинов конкурируют между собой за лояльность клиентов.

В начале лета 2023 года мне отдали ответственность за весь портал компании, который состоял из множества разных продуктов, и мне предстояло сформировать стратегию продукта.

Передо мной стояла бизнес-задача увеличить выручку на имеющихся клиентах.

Сложность заключалась в том, что мы уже давали лучший сервис на рынке, и те клиенты, которым он подходил, уже покупали запчасти преимущественно у нас. Спрос не на все запчасти наших клиентов мы могли удовлетворить из-за отсутствия необходимых товаров или слишком высоких цен.

Бизнес приносил много идей: сделать мобильную версию, сделать гараж, который есть у других конкурентов, сделать маркетплейс, улучшать карточку товара и прочее. Идеи были основаны в основном на анализе конкурентов или анализе продуктов на других рынках, не не были понятны причинно-следственные связи, почему эти идеи должны были сработать. Бизнес ждал, что я выберу стратегическое направление хотя бы на полгода-год, но мне не было понятно, что конкретно делать и, главное, почему именно это. Не было исследований, ни качественных, ни количественных, которые бы подтверждали что тот или иной проект даст значимый бизнес результат.

У меня появилась гипотеза выйти на высокоуровневую работу

Несколько лет назад проходила я курс «Как делать продукт», у меня был доступ к записям. Пересматривая записи, я поняла, что у наших B2B-клиентов есть предыдущие и высокоуровневые работы, фокусируясь на выполнении которых, я могу дать уникальную ценность, что может привести к тому, что клиенты будут чаще пользоваться моим продуктом и, как следствие, чаще заказывать запчасти именно у нас, а не у конкурентов. У нас была в беклоге одна идея, которая могла стать хорошим решением для предыдущих и высокоуровневых работ клиентов.

Я изучила данные наших клиентов и подтвердила гипотезу, что клиенты, которые через нас подбирают запчасти чаще покупают запчасти.

Методология Advanced Jobs To Be Done называет работами задачи, для выполнения которых люди совершают действия и покупают продукты, и описывает их в формате: когда я понимаю какие запчасти мне нужно купить, хочу купить эти запчасти быстро и по минимальной цене, чтобы выполнить заказ по ремонту. Работы—важная единица анализа методологии. Выполнение работ—именно то, почему клиенты покупают те, или иные продукты. Поиск, анализ, структурирование работ и принятие решений о том как развивать продукт основываясь на знании работ является одной из ключевых задач при развитии продукта.

Далее все «задачи» я буду называть «работами»

В случае с Rossko, работа [= задача] для решения которой клиенты обращаются к Rossko: когда я понимаю какие запчасти мне нужно купить, хочу купить эти запчасти быстро и по минимальной цене, чтобы выполнить заказ по ремонту. Но перед работой «купить», у многих клиентов есть предыдущая работа: хочу понять какие запчасти мне нужно купить для ремонта этого автомобиля.

B2B-продукт Rossko выполнял работу «купить запчасти», но не выполнял предыдущую работу «понять какие запчасти мне нужно купить» и вообще не фокусировался на выполнении высокоуровневой работы. Начать выполнять предыдущую и высокоуровневую работу эффективнее чем клиенты делают это сейчас—это возможность создать дополнительную ценность продуктом и выйти из прямой конкуренции.

Высокоуровневая работа [= задача], для выполнения которой клиент выполняет все работы ниже уровнем. В случае Rossko, высокоуровневой была работа «выполнить заказ по ремонту автомобиля» для выполнения которой он выполнял работы ниже уровнем «понять какие запчасти нужны» и «купить запчасти», «установить запчасти» итд. Если вам не понятно как растить ценность—всегда можно обратиться к высокоуровневой работе клиента и генерировать гипотезы как вы можете эффективнее её выполнять.

Исследование подтвердило гипотезу

После этого я решила повторно пройти курс «Как делать продукт», в процессе прохождения обучения я провела интервью с клиентами нашего продукта по методологии Advanced Jobs To Be Done, из которого я узнала сегменты клиентов, их графы работ, и я подтвердила свою гипотезу нового продукта. Конкретнее: у меня была идея сделать новый продукт внутри нашего портала, с помощью которой клиенты одного из сегментов могли выполнять высокоуровневую работу «выполнять заказы по ремонту авто» с нашим решением вместо того, чтобы вести заказы с помощью ручки и бумаги.

Главное, что мы получили—мы получили чёткую причинно-следственную связь почему гипотеза нового продукта может принести дополнительную выручку и может сработать лучше относительно других гипотез. Мы на исследовании увидели, что конкретный сегмент УЖЕ выполняет эту работу, узнали как они это делают и поняли, что мы можем предложить решение ценнее, чем ведение клиентов в гуглтабличках.

Из исследования и графа работ я поняла на каком сегменте фокусироваться и какой продукт для них делать.

Сегмент, который мы выбрали: собственник или механик СТО, у которой есть 1-3 подъёмника/ям, нет автоматизации, станция зарабатывает на продаже запчастей.

Мы не готовы рассказывать какой продукт мы, в итоге реализовали, так как высока вероятность, что конкуренты побегут повторять наш продукт.

Вот так выглядит часть графа работ, на основе которого был создан продукт выглядит примерно вот так [текст на картинке сделан нечитаемым для того, чтобы конкуренты не могли использовать информацию]:

Какой бизнес-результат получили

В первом квартале после запуска, рост выручки на клиента был +15%. Во втором квартале мы активно масштабировали продукт по базе наших клиентов и средняя выручка на клиента упала, но всё равно приносила компании значимый прирост выручки и отличный ROI [Return On Investment = возврат инвестиций] при стоимости разработки около 15 млн руб.

В цифрах:

- ~20% нашей активной клиентской базы пользуются продуктом, это 19 тысяч B2B клиентов - Средний прирост выручки на клиента +5% - Выручка: +90 миллионов рублей в месяц

Меня повысили до CPO

За этот год у меня произошло много изменений в карьере, и я их связываю, в том числе с этим кейсом и более глубоким пониманием как делать продукт.

После успешных результатов кейса меня повысили до Head of product вертикали продаж. А сейчас я на роли Chief Product Officer [самая главная за продукт] нового направления—продажа запчастей физлицам.

«Мы получили чёткую причинно-следственную связь, почему гипотеза нового продукта сработает»

Пересборка продукта и рекламы для сегмента, найденного с помощью методологии Advanced Jobs To Be Done, вырастила конверсию на 40% и выручку на 37%.

Компания: Стоматологическая клиника ARTDENT в Нижнем Новгороде, входит в ТОП-3 по количеству устанавливаемых в месяц имплантов среди других клиник Нижнего Новгорода.

Кейс рассказал Павел Глизница—управляющий партнёр клиники. Павел прошёл курс «Как делать продукт» на тарифе Практика весной 2023 года. Всё, что Павел расскажет ниже в кейсе—получено благодаря знаниям и навыкам, которые Павел забрал с курса. Рассказывает Павел, Ваня комментирует.

Повторяли фичи за конкурентами

Я занимаюсь стоматологией с 2018 года, и первые два года было совсем тяжко: мы тыкались мыкались, вообще не росли, чуть не закрылись. Выручка была 4-5 млн в месяц. В 2021 году мы интуитивно нащупали, что надо работать с сегментом с высоким чеком, назвали это между собой позиционированием и начали круто расти, от месяца к месяцу примерно до 30+ млн в месяц на тех же мощностях, но это все было на ощупь, просто интуитивно копируя конкурентов. Позже, проходя курс Вани, я понял, что мы изобрели ABCDX-сегментацию.

На момент прохождения курса у меня была задача растить выручку, но мы не особо думали про сегментацию и ценность: били по воробьям на ощупь, действовали интуитивно. Повторяли фичи за более эффективными конкурентами.

Мне не было понятно на что делать упор в рекламе и в продукте. Как следствие, было не очень понятно за счёт чего мы могли растить конверсии и выручку, не было логики и причинно-следственных связей.

Нашли сегмент с помощью Advanced Jobs To Be Done

Во время курса мы получили алгоритмы решения бизнес-задач, в том числе алгоритм поиска сегментов на рынке, которые покупают как наш продукт, так и продукты конкурентов.

Что мы сделали:

1. Провели AJTBD-исследование для поиска сегментов [22 интервью] 2. Среди всех сегментов выбрали самый большой и экономически интересный сегмент 3. Основываясь на исследовании, сгенерировали гипотезы ценности для выбранного сегмента, на которых планировали делать упор как в рекламе, так и в продукте 4. Протестировали спрос с помощью рекламы и продаж доработанного продукта

Мы выбрали сегмент пациентов, которые хотят за один день сделать капитальный ремонт. Вот описание сегмента:

- Когда я имею множественные проблемы с зубами, но не готов много уделять времени лечению И я подкопил деньги - хочу исправить проблемы с зубами за минимальное время - чтобы нормально жевать И не стесняться состояния своих зубов

Ключевая ценность для этого сегмента—скорость установки зубов.

Мы выбрали именно этот сегмент потому что:

- люди из этого сегмента платили 300-400 тысяч рублей за выполнение этой задачи, сегментов с чеком выше не было - это был достаточно маржинальный сегмент - мы могли выполнить эту задачу клиента за один день

Какие сегменты мы рассматривали:

- Под брекеты и элайнеры—где пациенты хотят ровную улыбку — там средний чек ниже, дольше цикл выполнения обязательств. - Пациенты с единично отсутствующими зубами, требующие комплексного плана лечения—средний чек ниже, дольше цикл выполнения обязательств. - Детский прием—для нас это был менее интересный сегмент из-за детской специфики.

Ключевой принцип выбора сегмента: выбирать такой сегмент, конкурируя за выполнение работы которого относительно текущего решения или конкурентов на рынке, мы получим максимальный возврат инвестиций с минимальными рисками относительно конкуренции за другие сегменты.

Факторы, которые могут влиять на выбор:

- внешние: размер сегмента, платёжеспособность и бюджет на выполнение этой задачи у людей в сегменте, насколько сильна конкуренция за сегмент, как часто сегмент выполняет эту работу - внутренние: наличие компетенций, наличие ресурсов [деньги, люди, бренд..], возможность создать дополнительную ценность относительно конкурентов

Для ARTDENT сегмент капитального ремонта оказался самым привлекательным, но например, для другой стоматологии, которая готова наработать компетенции лечения зубов детей, может быть интересен сегмент детей на котором конкуренты не фокусируются.

Какой бизнес-результат я получил

Выбрав сегмент и поняв какую ценность мы можем дать людям из этого сегмента, мы:

- пересобрали продукт и рекламные кампании - передоговорились с зуботехнической лабораторией на другие сроки и методы работы с нами, запустили процесс открытия собственной минилаборатории - начали предоставлять лечение под анестезией (лечение во сне)

Наш ключевой фокус был на том, чтобы пациент мог прийти утром и уйти после обеда с зубами.

- В начале 2024 года выручка была на уровне 38-39 миллионов рублей - В мае 2024 года, когда полностью заработала реклама и доработанный продукт: - конверсия выросла на 40% [с заявки контекстной рекламы в посещение 42% → 51%, с посещения в продажу 49% → 57%] - выручка выросла до 53 млн рублей, это +37% относительно начала 2024 года

Я связываю рост конверсии и выручки именно с тем, что мы выбрали экономически самый интересный сегмент, и сфокусировали привлечение клиентов и продукт на том, чтобы дать максимальную ценность для этого сегмента.

С методологией Advanced Jobs To Be Done повышается процент успешных гипотез. Теперь, многие идеи мы просто не рассматриваем, так как у нас есть понимание кто наши клиенты, какие задачи для них мы решаем, с чем клиент сталкивался в прошлом, что для него ценно.

«С AJTBD повышается процент успешных гипотез — многие идеи просто не рассматриваем»

Сделав сегментацию по AJTBD, агентство LiFT выбрало более денежный сегмент и увеличило средний чек в 3 раза.

Компания: LiFT—агентство экспертных медиа, которое занимается продвижением личных брендов топ-менеджеров и владельцев бизнеса под ключ от стратегии до реализации. Конкуренции особо нет, но это новый продукт и они первопроходцы рынка.

Кейс рассказала Анастасия Гусенцова, собственница и CEO агентства. Анастасия прошла курс «Как делать продукт» на тарифе «Решить бизнес-задачу» в марте 2024 года. Всё, что Анастасия расскажет ниже в кейсе—получено благодаря алгоритмам, знаниям и инструментам, которые Анастасия забрала с курса. Рассказывает Анастасия, Ваня комментирует.

Неосознанно фокусировались на сложном низкомаржинальном сегменте экспертов

До курса мы работали с топ-менеджерами и экспертами: консультантами, фрилансерами, людьми желавшими уйти из найма. Мы больше внимания уделяли сегменту экспертов, потому что от них было больше обратной связи, но это решение было не осознанным.

Стоимость нашей услуги составляла 150 тысяч рублей в месяц, мы отдельно продавали сначала стратегию, потом ведение постов. Продажи, особенно экспертам, шли не очень просто.

По-сути мы делали всё для всех, были серенькими.

Мне хотелось стать лидером рынка, но не было понятно, что делать. Я распылялась на разные идеи. Отсутствие опоры и четкого алгоритма вызывало сильную тревогу.

Так я решила делать образовательный курс для экспертов по личному бренду. Появилась гипотеза — если большинство из них приобретет курс за 30-50 тысяч рублей, часть захочет купить и наш основной продукт. Мы с командой провели 30 решенческих интервью, но курс оказался невостребованным продуктом. По результатам опроса, экспертам оказалось проще нанять начинающего специалиста, чем обучаться самостоятельно. Поэтому идею с курсом мы поставили на паузу и начали думать, что делать дальше.

Нашли более денежный сегмент топов и собственников

Мы сделали ABCDX-сегментацию и с самыми лояльными и маржинальными клиентами провели Advanced Jobs To Be Done-исследование. В результате выделили основные сегменты клиентов по задачам, которые они решают с нами, и сформулировали список задач и потребностей, которые LiFT закрывает уже сейчас и сможет закрыть в будущем.

Мы с удивлением узнали, что мы уже приносим большую ценность топ-менеджерам и собственникам бизнесов, они значительно легче покупают продукт с ценником в 150 тысяч рублей и с ними меньше геморроя. А эксперты оказались менее удовлетворены и хуже покупали.

Мы выделили четыре сегмента. Один из сегментов: признанные рынком топ-менеджеры, которые хотят иметь независимость от компании в которой они работают. Этот сегмент описывается вот такой задачей:

- когда я работаю топ-менеджером И я признанный рынком эксперт И у меня нет медийности - хочу создать личный бренд с минимумом моих усилий - чтобы иметь независимость от компании в которой я работаю И получать новые возможности для карьеры

Мы стали пересобирать продукт и привлечение клиентов именно для этих сегментов потому что у них бюджет на выполнение этой задачи значительно выше чем у экспертов и у нас есть экспертиза сделать для них супер продукт.

Поскольку топы и собственники это очень занятые люди, у которых мало времени и внимания, мы вместо нескольких последовательных услуг стали продавать комплексное решение их задачи, в которое входит стратегия, контент, пиар и привлечение подписчиков.

AJTBD-исследование позволило нам в деталях узнать как видит идеальный результат, какой контент делать, что важно привлекать подписчиков, обязательно пиар и сделать для них отличный продукт.

Если для экспертов 150к было дорого и им было страшно заходить в долгую работу с высоким чеком, то для собственников и топ-менеджеров ценностью было решение под ключ с высоким качеством, и мы подняли ценник до 450к в месяц.

Мы перестроили ВЕСЬ продукт, стали нанимать более экспертных сотрудников, подняли внутренние требования к качеству продукта и обслуживания. В итоге, мы в головах наших клиентов становимся премиальным брендом и работа с LiFT становится предметом статуса.

Люди, у которых мало времени и много денег предпочитают именно такие продукты, потому что они позволяют получить результат за минимум усилий, и для них важен статус.

Средний чек вырос в три раза

Фокусировка на сегментах топов и собственников дала феноменальный результат. Если раньше нам было тяжело продавать экспертам стратегию за 150к, они покупали на месяц и потом отваливались, то топы и собственники готовы платить 450к в месяц, и они готовы коммититься на год+, что сразу нам дало интересные когорты и бустануло LTV и выручку.

- средний чек 150к → 450к - конверсия в продажу увеличилась - срок жизни клиента 1 месяц → 1 год - выручка в июле +65% относительно выручки в феврале

Теперь мне понятно что делать, это даёт мне уверенность. Мы стали №1 в значительно более интересном сегменте.

Я считаю что предпринимателю очень важно фокусироваться на сегменте, особенно на старте бизнеса когда мало ресурсов. Важно знать ключевую силу и не тратить ресурсы на то, что делают все. Сначала понять с каким сегментом ты хочешь работать, узнать и круто закрывать все потребности сегмента и кастомизировать для них продукт.

«Теперь мне понятно, что делать. Мы стали №1 в значительно более интересном сегменте»

Webium пересобрали бесплатный продукт по AJTBD так, чтобы он лучше выполнял задачи пользователей по выбору школы по подготовке к ЕГЭ и выполнили цели по привлечению лидов на учебный год 24/25.

Компания: Webium, онлайн-школа по подготовке к ЕГЭ и ОГЭ.

Кейс рассказала Екатерина Розова, Product Marketing Manager в Webium. Екатерина и её команда прошли курс «Как делать продукт» в марте 2024 года на тарифе «Практика». Всё, что будет рассказано ниже в кейсе, получено благодаря знаниям и навыкам, полученным на обучении. Рассказывает Екатерина.

Мы не до конца понимали, что именно мы продаём

Передо мной стояла задача привлечь клиентов к началу учебного года в сентябре в основной продукт — подготовка к ЕГЭ и ОГЭ.

Два года назад мы сделали бесплатный продукт с несколькими записанными видео, но, мы его сделали не очень осознанно: люди которые регистрировались в нём даже не помнили об этом. Продукт приводил с каждым годом всё меньше лидов. По опросам мы поняли, что бесплатный продукт не выполнял нашу задачу «познакомить клиента с ценностью платного продукта».

До курса мы не понимали, как с помощью воронок привлечения и бесплатных продуктов показать сильные стороны нашего продукта и что клиента надо знакомить с продуктом перед продажей. Но самое главное: мы осознали, что сами не до конца понимаем, что именно мы продаем.

Ещё одна сложность заключается в сезонности: нам нужно не просто обновить воронку, но и привлечь максимально много клиентов к началу учебного года в сентябре. И всё это лидировать нужно было мне.

Когда я поняла, что подход к коммуникации «просто рассказывать про продукт» не работает, я стала искать другие подходы. Задача «сделать продукт для лидгена» казалась мне маловыполнимой, потому что я не училась на продакта, а продакты со стороны кажутся такими умными и всемогущими, я ощущала неуверенность и тревогу.

Создали канал лидгена через выполнение предыдущих работ клиентов

Мы провели AJTBD-исследование [25 интервью] и выяснили, что у всех, кто купил наш продукт летом и в начале учебного года, были задачи [=«работы» в методологии Advanced Jobs To Be Done], которые они выполняли перед выбором онлайн-школы:

Высокоуровневая задача

когда в школе плохо готовят к экзаменам И я переживаю за результаты будущего экзамена хочу начать готовиться заранее чтобы потом было легче готовиться к экзаменам И сдать экзамен

Задачи ниже уровнем, которые люди выполняли ДЛЯ выполнения высокоуровневой задачи ДО выбора и покупки школы:

- хочу найти онлайн-школу - хочу убедиться что онлайн-школа классная - хочу понять подойдёт ли мне формат обучения и атмосфера в школе

Мы узнали, что клиенты подходили к выбору вдумчиво: им была важна атмосфера и подача материала. Все отмечали, что им нравится как наши сотрудники общаются со студентами, и нравилась атмосфера, и что атмосфера им важна.

Из интервью с людьми, которые регистрировались в прошлой версии продукта, мы узнали, что наличие вечного доступа приводило к тому, что большинство даже не открывали записи и откладывали их на «потом».

Это привело к тому, что в новом бесплатном продукте мы сфокусировались на том, чтобы выполнить предыдущие к покупке работы и показать клиенту, как он будет себя чувствовать, если зайдёт в полноценное обучение.

Мы переделали бесплатный продукт таким образом, чтобы он лучше выполнял предыдущие работы, и в маркетинговой коммуникации использовали язык из интервью с клиентами.

Выполнили цели по привлечению на учебный год

Какой результат мы получили:

- Мы получили в 2 раза больше клиентов с новой версии бесплатного продукта при сохранении стоимости привлечения лида - Новый бесплатный продукт привлёк на 140% больше бесплатных пользователей [5678 регистраций в прошлый продукт -> 14178 регистраций в новом продукте + получили около 5000 регистраций в старый продукт, который мы не убирали] - Мы выполнили задачи по привлечению на учебный год 24/25, раньше мы так не умели

Это было не просто, так как мы проходили обучение и учились делать исследования параллельно с основной работой, продукт доделывали в огне, мы ещё работаем над ROI, так как переусложнили интерфейс и путь пользователя, активация не идеальна, но мы понимаем как дальше растить конверсии.

Мне было сложно продать идею команде — сначала опрашивать клиентов, а только потом что-то делать, приходилось работать со страхами сотрудников и желанием делать привычное.

Главное, что я поняла:

1. Продуктовый подход в маркетинге — это реальность, его можно внедрить даже в стартапе, да немного с поправкой на все сложности, но можно. Важно запастись терпением и быть готовым к итеративным улучшениям

2. Надо изучать работы и проблемы людей и решать их, тогда они будут платить. Если вообще ничего не получается и полная жопа с привлечением, значит мы не понимаем, что у нас на самом деле покупают, кто это делает и зачем. Ну или мы решаем задачу очень маленького количества людей.

3. Просто и быстро все починить не получится, процесс исследований и интервью — это постоянный процесс, особенно в продуктах с высокой сезонностью, лабильной аудиторией типа нашей. Мы стремимся сделать процесс интервью повседневной частью жизни ПММ, чтобы маркетологи были в максимально плотном контакте с аудиторией, ощущали ее. Это возможно только если перестать буксовать и идти разговаривать.

«Надо изучать работы и проблемы людей и решать их, тогда они будут платить»