Если у клиента нет потребности, которую он может закрыть, купив наш продукт или услугу—у нас не будет продаж и, как следствие, прибыли.

Каким бы прекрасным ни был наш продукт—на блокчейне, с десятками патентов, с восхитительным дизайном—если у клиента нет потребности, которую он может закрыть нашим продуктом—продаж не будет, или это будут случайные несистемные продажи на героических усилиях маркетинга и продажников. Такие клиенты не будут возвращаться и рекомендовать наш продукт. Мы будем уязвимы перед конкурентами, которые могут сделать продукт лучше.

Создание продукта—невероятно сложный процесс. Расфокусировка, ошибки в логике, политические игры, эмоциональная привязанность к «потрясающей идее!» и «вдохновляющему вижену» приводят к тому, что мы, основатели и продакт-менеджеры, создаём то, что никому не нужно.

В венчурной индустрии считается, что умирают 70-90% стартапов. Опыт мощных продактов говорит о том, что не подтверждаются 9 из 10 гипотез. Главная причина провала стартапов—продукт не нужен клиенту.

Первый принцип, через который, на мой взгляд, нужно пропускать АБСОЛЮТНО все решения в стартапе—приносим ли мы ценность нашим клиентам?

С этим помогают вопросы:

  1. Есть ли достаточно большой платёжеспособный сегмент с потребностью [люди, объединённых общей работой]?
  2. Насколько важно для этого сегмента, чтобы работа была выполнена? Сколько денег, времени и нервов тратят люди из сегмента на то, чтобы эта работа была выполнена?
  3. Есть ли проблемы при выполнении этой работы у людей из этого сегмента?
  4. Откуда мы это знаем? Это наша галлюцинация или мы знаем это из исследования?

Первая задача при создании нового продукта/фичи—найти сегмент, у которого есть потребность [= общая работа]

Сегменты появляются и исчезают. Глобальные и локальные тренды приводят к тому, что люди приходят в новый контекст [работаю из дома] и в этом контексте у них есть ряд потребностей [делать перерывы, не перерабатывать, рендерить тяжёлые видеофайлы и заливать их в корпоративное облако..], что приводит к появлению новых сегментов или значительному росту существующих. Технологические сдвиги [смартфоны, 4G, 5G, cloud computing..] переворачивают мир с ног на голову и открывают возможности для новых продуктов, так как огромное количество людей приходят в новые контексты.

Когда мы создаём новый продукт, наша задача—в первую очередь найти сегмент, у которого есть потребность, которая описывается работой, и этот сегмент, в идеале, УЖЕ как-то решает эту потребность. Он может решать её очень неудобным для себя способом, может страдать, а может уже использует адекватное решение.

Если сегмент УЖЕ решает как-то свою потребность, есть вероятность, этот сегмент задумается о том, чтобы попробовать и купить наш продукт.

Если сегмент НИКАК не решает свою потребность, то высока вероятность что потребности нет или она не важна, и какой бы прекрасный у нас ни был продукт, клиент не задумается о том, чтобы попробовать и купить наш продукт.

Очень часто команды галлюцинируют и обманывают себя что у клиентов есть потребность. Или вообще игнорируют вопрос «есть ли потребность у клиентов» и всласть пилят продукт на инвестиционные деньги.

Допустим, мы хотим создать среду обучения в виртуальной реальности [B2B]

Поскольку потребность клиента первична, то следующим шагом вместо написания соблазнительного пичдека и поиска инвестиций, нужно забыть про идею продукта и предположить, какие Job Stories этот продукт может решать и для каких сегментов [позже, вы узнаете что люди, объединённые общей работой = сегмент]:

Для начала, мы поставим нижний порог количества сотрудников исходя из прогноза юнит экономики в 500+ сотрудников. Затем, мы напишем гипотезы Job Stories:

  1. Корпораты хотят увеличить вовлечение сотрудников
    • when точка роста эффективности компании находится в качественном масштабируемом обучении и компания инвестирует значительные средства в обучение
    • want чтобы сотрудники предсказуемо проходили целевое обучение с целевым уровнем усвоения знаний и навыков
    • so обучение предсказуемо влияло на достижение KPI компании
    • проблема:
      • вовлечение сотрудников в просмотр видео-записей в классических LMS очень низкое, знания и навыки прививаются очень слабо
  2. Оффлайн-компании хотят лучше обучать сложным оффлайн-процессам
    • when нам постоянно нужно обучать сотрудникам сложным процессам с объектами или людьми в физическом мире
    • want обучать быстро и недорого
    • so снизить время обучения сотрудников, снизить расходы на обучение
    • проблема:
      • оффлайн-тренинги тяжело организовывать
      • на оффлайн-тренинги дорого собирать сотрудников из разных городов и областей
      • качество оффлайн-тренингов непредсказуемо

По-сути, мы придумали гипотезы двух потенциальных сегментов. Теперь нам нужно выбрать наиболее привлекательный для нас сегмент и искать представителей этого сегмента для JTBD-интервью.

Самый сильный сигнал о том, что у сегмента действительно есть потребность которую мы предположили—представители сегмента тратят деньги, время и нервы, чтобы решать эту потребность. Они могут её решать неэффективно или не решать вовсе, но при этом переживать негативные эмоции из-за того, что потребность не решается.

После одной или нескольких итераций интервью с представителями этого сегмента, мы или подтвердим нашу гипотезу сегмента и сможем принять решение делать продукт, или поймём что ошиблись и у такого сегмента потребности нет или потребность сильно отличается.

В этом примере я описал типичный процесс создания нового продукта или новой функциональности, который вы встретите ещё много раз в этой книге в описании нюансов фреймворка JTBD, процессе поиска сегмента, в описании фреймворка Riskiest Assumption Test и в кейсах.

Как большие компании стремятся к этому:

Это выдержки из культурных принципов крупных компаний. Полный список культурных принципов компаний из списка ниже я собрал в этом посте

Amazon

Первый культурный принцип Amazon:
Customer Obsession. Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers.

Принцип Customer Obsession вшит в основной процесс создания продукта
«Working Backwards».

Uber

We are customer obsessed. We work tirelessly to earn our customers’ trust and business by solving their problems, maximizing their earnings or lowering their costs. We surprise and delight them. We make short-term sacrifices for a lifetime of loyalty.

Google

Focus on the user and all else will follow. Since the beginning, we’ve focused on providing the best user experience possible. Whether we’re designing a new Internet browser or a new tweak to the look of the homepage, we take great care to ensure that they will ultimately serve you, rather than our own internal goal or bottom line. Our homepage interface is clear and simple, and pages load instantly. Placement in search results is never sold to anyone, and advertising is not only clearly marked as such, it offers relevant content and is not distracting. And when we build new tools and applications, we believe they should work so well you don’t have to consider how they might have been designed differently.

Patreon

Put creators first. Deliver unusual care to creators. Our business is creators’ income and rent checks, so we do not take our responsibility lightly. We exist because of, and in service of, creators. There is a creator behind every text, email, call, request, bug and payment issue, and we treat them as human beings, not users. We will fight to keep the human spark in our relationship as we scale. As a business we invest in teams like Community Happiness and Creator Care who are on the front lines taking care of our creators. We revere these teammates on the front lines.