Методичка по стратегии

Все мечтают уметь мыслить стратегически, формировать стратегии и, следуя им, достигать феноменальных результатов, но мало кто реально умеет это делать. Автор разжёвывает на большом количестве высокоуровневых кейсов (NASA, DARPA, IKEA, Apple, Starbucks..) ЧТО такое стратегия и как мыслить стратегически.

Введение

Когда я работал продактом в Chatfuel, периодически я слушал, как Дима Думик (co-founder & CEO) делился своими размышлениями про то, как формируется и развивается рынок чатботов (Chatfuel—конструктор чатботов для Facebook Messenger), как на нём появляются игроки, как нам от них защищаться, как в зависимости от внешних событий нужно менять работу компании, и я часто ловил себя на мысли «Блин, я тоже так хочу уметь стратегически мыслить». И долгое время я не понимал что ж блин читать и что ботать, чтобы учиться мыслить стратегически.

Аня Булдакова в прошлом году прочитала и советовала книгу Good Strategy Bad Strategy by Richard P. Rumelt, и прочитав её, я понял, ЧТО такое стратегия и КАК про неё думать. И это, оказалось, не так сложно, как мне казалось раньше.

Автор приводит много примеров хороших и плохих стратегий, и в процессе чтения, я вспоминал «стратегии» различных департаментов Яндекса, которые я наблюдал, работая там. Почти все эти «стратегии» были лишь набором мотивирующих слов, со стратегией ничего общего не имевших. И в процессе чтения книги, мне становилось понятно, какие люди на самом деле умеют чисто и сфокусированно мыслить, а кто заливает тихую панику «аааа, хрен знает что делаааать!!» красивыми словами.

<Небольшой оффтоп про (прости господи) «вижн»>

Очень часто я слышу проявление плохой стратегии в словах: «нам нужен сильный продакт, который построит команду и у него будет вижн»

Что я знаю про этот термин, КОМУ и КАК его НА САМОМ ДЕЛЕ СТОИТ ПРИМЕНЯТЬ:

1. На уровне вижна обычно работают основатели и, если повезёт, наёмный CEO. Идеи и истории распространяются невероятно быстро, легко усваиваются и влияют на людей сильнее, чем прямое управление
2. Возможность работать на уровне вижна открывается когда у человека есть кредит доверия, так как часто вижн расходится с общепринятыми нормами. Иначе, это не вижн, а корректировка того, что всем доступно и понятно на уровне метрик. Опять же, в России такой кредит доверия в растущих стартапах доступен в большинстве случаев только основателям и CEO, в корпорациях—руководителям структурных подразделений
3. Вижн—обычно это то, что объединяет основателей и вдохновляет первых сотрудников стартапа. И то, что (будучи скорректированным в процессе нахождения Product<>Market Fit) позволяет собрать и удерживать команду, развивающую стартап на стадии роста.
4. Вижн—универсальный медиум коммуникации, с помощью которого, продакт удерживает всех членов своей команды в общем контексте и мотивирует их, и позволяет коммуницировать со стейкхолдерами.

Q: Окей, я не основатель, не CEO, а продакт, могу ли я работать на уровне вижна?
A: Да, если у тебя есть:
а) огромные продуктовые яйца
b) РЕАЛЬНОЕ знание механик работы рынков, бизнес-моделей, ты как минимум прочитал книгу Good Strategy Bad Strategy
c) у тебя есть карт-бланш на рискованные эксперименты
d) ты обладаешь харизмой, хочешь и готов вести за собой людей (= можешь быть лидером)
e) ты делаешь что-то, что не конфликтует с изначальным вижном основателей/CEO, то есть делаешь новую вертикаль/выходишь на другой клиентский сегмент/делаешь совершенно другой продукт
f) ты классный коммуникатор

То есть ты полноценный продакт.

И таких ребят в России очень очень очень мало. Человек 20-50 наверное.

Верно и обратное: если вы слышите, как CEO/CPO/Head of Product говорит "мне нужен продакт с сильным вижном", но он по-факту не готов давать карт-бланш на эксперименты, ресурсы и будет лезть со своим вижном, тогда его слова практически всегда означают: «блин, хрен знает что делать, продажи падают, нам нужно чудо!».

Я видел всего три случая, когда продакту РЕАЛЬНО давали карт-бланш и ресурсы, и продакт мог глубоко погрузиться в рынок, сформировать вижн и работать с ним, при этом постоянно коммуницируя со стейкхолдерами и командой и постоянно корректируя вижн.

</оффтоп про «вижн»>

Книга крута большим количеством высокоуровневых кейсов: военные стратегии, спасение Джобсом Apple, смена парадигмы магазинов Wal-Mart'ом, план Маршалла по разрушению Советского Союза, высадка американцев на луну, Старбакс, IKEA и многие другие

Главное

• «соперничество бизнесов, это не только битва преимуществ и воли, но и инсайтов и компетенций»
• хорошие стратегии практически всегда просты, очевидны и не требуют powerpoint-презентаций для объяснения; не содержат в себе матрицы, чарты и схемы
• плохие стратегии часто содержат в себе мотивирующие фразы из популярной психологии, например: «Стратегия—это не сдаваться, пока ты не победишь», формулировки «стать лучшими», «выдающийся уровень услуги», амбициозные цели по выручке и прибыли
• плохие стратегии часто содержат много воды. Например, цитата из стратегии одного банка: «Наша фундаментальная стратегия заключается в том, чтобы осуществлять ориентированное на клиента посредничество», что после удаления воды превращается в: «Стратегия нашего банка заключается в том, чтобы быть банком»
• хорошая стратегия состоит из трёх элементов:

1. Диагноз проблемы
2. Политики по устранению проблемы
3. Конкретные действия, следующие из политик

• часто, стратегию путают с формулированием целей. Ключевой элемент стратегии—начать искать проблему, найти её и начать решать её. В постановке целей мы обычно исходим из того контекста и знаний, которые у нас уже есть
• хорошая стратегия позволяет или создать «окно возможностей», или найти его и воспользоваться этой возможностью. Тот, кто определил верную стратегию может быть не первым, кто увидел это «окно возможностей», но быть первым, кто правильно воспользовался возможностью
• хорошая стратегия часто неожиданна: редко какие компании могут сфокусировать все свои усилия на решении одной проблемы. Например, Стив Джобс, после возвращения в Apple в 1997 году сократил линейку компьютеров с 15 до 1, привлёк $150 млн от Microsoft, добился того, чтобы новая версия Microsoft Office работала на macOS, перевёл производство из США в Тайвань. В крупных организациях такая сфокусированная смена движения крайне неожиданна.
• в 1998 году автор спросил у Стива Джобса: «Стив, возвращение Apple в мир живых было удивительным. Но всё, что мы знаем про рынок персональных компьютеров и сетевой эффект Windows+Intel, говорит нам о том, что Mac'у доступна лишь небольшая ниша. Что вы собираетесь делать в долгосрочной перспективе? Какова ваша стратегия?». Джобс ответил: «Я буду ждать следующую большую штуку» («I am going to wait for the next big thing»)
• Если вы не можете обнаружить и проанализировать проблемы, у вас нет стратегии. Всё, что вы можете делать—ставить перед собой амбициозные цели, планировать бюджет и составлять списки событий, о которых вы мечтаете
• часто, плохая стратегия появляется, когда лидерам не хочется погружаться в сложные решения, боль потенциальной неудачи, которые могут следовать за поиском хорошей стратегии, и лидеры выбирают простые пути в виде булщитовых миссий, ценностей и амбициозных целей: «Мы увеличим прибыль на 20% за этот год!»
• поиск стратегии и политик по преодолению сложностей требует смелости и политической власти в компании, и наёмные сотрудники (даже C-level) редко выбирают этот рискованный путь
• основной вопрос, который позволит докопаться до сути проблемы: «Что на самом деле происходит?»
• координация действий компании для преодоления сложностей может само по себе быть источником преимущества в конкуренции. Такая координация неестественна и при осутствии стратегии и объединяющих и направляющих политик не возникла бы
• ..в книге приводится много кейсов и принципов формирования преимуществ, фокусировки, способов по-другому подойти к решению проблем, которые возникают перед бизнесами. Не буду приводить их, чтобы у вас была причина читать книгу.

Вывод

Вощем, must read про стратегию.

Кроме очевидного знания, которое эта книга мне дала, я получил неожиданную пользу в виде формирования навыка выделять в управленческих решениях, которые я могу видеть со стороны (и в решениях, которые мы принимаем в Мете) чистое и сфокусированние мышление от плавающего, несфокусированного, блуждающего от идеи к идее мышления.

Выделять критические точки в плохих стратегиях РЕАЛЬНО ТЯЖЕЛО. И очень легко поддаться на воду, амбициозные цели и красивые слова. Очень очень важно учиться задавать вопросы: «А в чём наша основная сложность?», «А действительно ли ЭТО наша основная сложность? А как это проверить?», «А как мы проверим, что ИМЕННО ЭТО решение избавит нас от этой сложности?». И понимать, что сейчас эти вопросы нужно задать, и в ответах попытаться услышать или ответ есть, или ответа нет и его нужно искать.