Букварик миддл-менеджера

Главное

• Эндрю Грув—ex-CEO at Intel с 1987 по 1997 годы
• книжка написана в 1983 году, ей 36 лет. По меркам бизнес-литературы, это времена фараонов. По книжке видно, что она СТАРАЯ: текст печатался с оттиска, как встарь и видны несовершенства оттиска, многие примеры типа «если кандидат не умеет работать на компьютере—это повод задуматься» выглядят забавно. При этом, она продолжает быть актуальной и на текущий момент я не знаю книжки лучше, которую я буду рекомендовать миддл-менеджеру первой в его карьере менеджера [раньше первой была Цель Голдратта]
• кое-что, типа «гибридные организации» и как мотивировать сотрудников уже устарело [см. тезисы из книжки Drive], но таких тезисов немного и их можно проигнорировать
• Грув рассказывает про основы-основы:
  • как думать про организацию людей и процессов, какие принципы там действуют
  • зачем и как вести календарь? Как проводить встречи? Как делегировать?
  • по каким принципам работают оргструктуры?
  • зачем и как проводить ванонваны? Какие ещё бывают типовые встречи? Как групповые встречи проводить?
  • как планировать?
  • как жить в условиях двойного подчинения [например, разработчик в фича-тиме функционально подчиняется продакту, экспертно—тимлиду]

Для кого эта книга?

• Must read для:
  • руководителей/*-менеджеров [product/project-менеджеров] с опытом меньше 2-х лет
  • тем, кто хочет стать руководителем/*-менеджером
• Nice to read для:
  • руководителей всех уровней, кроме джедаев и мастеров спорта международного класса по руководству
  • всех *-менеджеров

Тезисы

• результат работы менеджера—это результат работы всех команд под его управлением или влиянием
• экономический бум Японии частично обсусловлен тем, что японские команды часто сидят за одним столом и чтобы что-то обсудить им не нужно вставать, достаточно привлечь внимание другого человека. То есть социокультурная норма позволила иметь меньше слоёв менеджмента и быстрее обмениваться информацией.
• с появлением электронной почты оставание США от Японии уменьшилось за счёт ускорения коммуникации в организациях
• CEO должен принимать решение из опережающего движения метрик в позитивную сторону и из ретроспективного движения метрик в негативную сторону. Так как для того, чтобы создавать что-то новое ты должен быть оптимистом, потому что по определению ты собираешься сделать что-то, что большинство считает невозможным. Оптимисты точно не смотрят на опережающее движение метрик в негативную сторону
• Грув накладывает процессы менеджмента на производственные процессы и выводит из этого пачку тезисов по тому, как управлять людьми и процессами:
  • находим и чиним косяки на самых ранних этапах, пока ценность создаваемого продукта минимальна. Ценность гипотезы продукта в терминах прибыли продукта минимальна. Ценность прототипа, черновика бизнес-модели уже выше. Ценность итогового продукта максимальна. Чем раньше удаётся найти проблему—тем меньше денег выкинем впустую
  • выборочный контроль качества производимого на потоке продукта [Intel производят и продают чипы] позволяет проверять больше единиц за те же деньги и не задерживать производство, в сравнении с обязательной проверкой на определённых этапах, ПОКА мы видим что качество находится в допустимом интервале
  • находить ограничивающий шаг [это НЕ bottleneck в терминологии Теории Ограничений Систем] в производстве и подстраивать все процессы под этот шаг [для нашего мира это дедлайны]
• у руководителя должно быть от шести до восьми подчинённых
• проблемы с которыми мы сталкиваемся сегодня—следствие плохого (или отсутствия) планирования вчера
• простой тест, чтобы ответить на вопрос: «Если сотрудник не справляется—он не может или не хочет»—ответьте себе на вопрос: «Способен ли он решить эту задачу под страхом смерти? Если да—значит не хочет. Если нет—значит не может» [ШИКОЗ!]
• руководителя нужно оценивать по достижениям, не по потенциалу: оценка

рычаги роста эффективности менеджера:

• избавляться от лишних этапов в процессах
• прогуливаться по производству наблюдая за процессом супер-ценно, так как позволяет в моменте увидеть косяки, погрузиться и поставить задачу на исправление [кстати, Маск постоянно этим занимается. Когда он продирался через «производственный ад Model 3» на пути к 10 000 вышедших с конвейера машин в день, он ночевал на заводе Tesla]
• быть видимой ролевой моделью для подчинённых и peers. Люди неосознанно равняются на своих руководителей, и вы можете целенаправленно работать над тем, какую информацию вы доносите своим поведением
• изменять поведение сотрудников меньшим количеством действий и информации на более долгий срок [вот ещё почему плох микроменеджмент]
  • например, когда нужно ввести performance review, менеджер может прочитать пару статей и сделать абы как, а может заморочиться, прочитать пару книг, поговорить с коллегами и задизайнить такой процесс performance review, который будет работать а) лучше б) дольше в исходном виде с меньшим количеством корректировок
  • вообще, идея внедрения И внедрение performance review—круто влияет на поведение сотрудников на доооолгий срок
• если менеджер приходит на встречу неподготовленным, он снижает производительность своих команд