Мотивация 3.0

Главное

• книжка коротенькая, без воды, читается быстро и приятно
• довольно старая—2009 год. Поэтому многие мысли и исследования уже где-то встречались, НО, автор круто упаковывает несколько понятных тезисов, которые уже все много раз пережёвывали (из книжек Flow, Mindset, Start With Why) в один фреймворк с которым очень просто работать
• тезисы, которые я упомяну ниже—это лишь половина книги. Вторая половина книги—простая и ёмкая методичка, как внедрять все три столпа Мотивации 3.0 в компании, в семье, в своей карьере. Прям бери и делай раз-два-три. Оч круто!
• Простой пример из методички: «Возьми Сагмейстера»—это раз в несколько лет брать длинный (в случае Стефана Сагмейстера, годовой) саббатикал (отпуск) и заниматься вообще чем душа пожелает

Денежные вознаграждения плохо работают для когнитивных профессий

• исследование: если людям платишь больше за алгоритмизируемую работу—они работают лучше, пока не упираются в границы возможной производительности. Если платишь людям больше за креативную работу—очень быстро увеличение вознаграждение снижает качество работы => внутренняя мотивация к работе стимулирует креативность, внешняя мотивация [деньги] убивает креативность
• анализ 128 экспериментов показал: если люди знают, что они получат вознаграждение за работу/решение задачи—это снижает внутреннюю мотивацию к продолжению решения задач и снижает креативность. Краткосрочно денежная мотивация стимулирует человека выполнить работу, но долгосрочно наносит ущерб качеству и стабильности работы.
• у дневной школы в Израиле была проблема: родители забирали детей позже необходимого. Школа ввела штрафы ~$3 за опоздание. Количество опозданий увеличилось вдвое, так как внутренняя мотивация: «быть хорошим родителем и приезжать вовремя» заменилась внешней мотивацией: «купить дополнительное время»
• principal-agent theory: предлагая вознаграждение, принципал [руководитель, родитель] сигнализирует агенту [подчинённому, ребёнку], что задача неинтересна. И изначальный сигнал и вознаграждение, которое идёт за выполнение задачи, приводят принципала на путь с которого очень тяжело сойти. Если заплатить ребёнку за то, что он вынесет мусор, в будущем будет очень тяжело убедить его сделать это бесплатно.
• ещё одна проблема заключается в том, что вознаграждение перестаёт быть бонусом и становится нормой. И приходится увеличивать вознаграждение, чтобы достигать того же эффекта.

Как вознаграждать за разные задачи?

• если задача рутинная и скучная:
  • денежные вознаграждения тут работают
  • объясните почему эту рутиннучю и скучную задачу действительно нужно делать. Свяжите с миссией компании
  • признайте, что задача скучна. Объясните почему для таких задач работает денежное вознаграждение, а для других не работает
  • дайте возможность людям выполнить задачу их способом. Дайте людям автономность [это будет один из трёх главных внутренних драйверов для решения сложных задач]
• для всех остальных задач: все внешние мотиваторы должны быть неожиданными и предлагаться только после того, как задача выполнена
• внешнее вознаграждение может быть не только денежным:
  1. Похвала и позитивная обратная связь растит внутреннюю мотивацию
  2. Хвалите за попытки, не за достижение конкретного результата
  3. Давайте полезную конкретную информацию про их работу, которая может улучшить результат

Type I и Type X

• Если сильно упростить, то поведение людей и процессы в компаниях делятся на два типа: Type X и Type I.
• Type X: работают на внешней мотивации—деньги, похвала, повышение
• Type I: работают на внутренней мотивации—автономность, предназначение, мастерство. Type I направляют себя сами, стремятся улучшать свои навыки.
• И для Type I и для Type X важны деньги. Для Type I деньги имеют значение до базово адекватного уровня, но достижению его, перестают сильно влиять. Для Type X деньги—всё. Чем больше, тем лучше.
• Ресурсы Type I людей практически бесконечны. Представьте, что Type I это солнечная энергия: практически бесконечная, не портящая экосистему. Type X—уголь. Конечный ресурс, при сжигании загрязняет атмосферу.
• У Type I лучше психологическое состояние и самооценка.

Так что делать-то?

Дайте людям автономию:

• в исследовании изучали 320 малых бизнесов, из которых в половине была предоставлена автономия сотрудникам. Бизнесы, предоставлявшие автономию, расли в 4 раза быстрее бизнесов, строго контролировавших сотрудников. И текучка была на 2/3 ниже
• Daniel рассказывает про то, как 3M, Google и Atlassian давали своим сотрудникам возможность 15-20% времени заниматься всем, чем они захотят в пределах интересов компании. Для 3M это привело к появлению стикеров Post-It, для Google—к GMail, Google Earth, AdSense.
• [из трёх компаний, практика точно осталась у Atlassian, в Google умерла, для 3M какое-то время назад была HR-фичой, но на сайте упоминания практики больше нет :), хотя в кеше гугла ещё есть. Марисса Майер рассказала, что: «20% свободного времени в гугле, на самом деле это +20% к 100% рабочего времени»]
• Автономия может быть:
  • над выбором когда что делать: сотрудник сам выбирает ЧТО делать (20% free time)
  • над временем: можно увеличить свободу или дать автономно выбирать рабочий график, график отпусков, график удалённых дней работы
  • над способом делать задачу
  • над выбором команды: вспоминаем политику Valve: каждый самостоятельно выбирает проект над которым хочет работать. Вплоть до того, что у каждого стола есть колёсики, чтобы ты мог быстро переехать к другой команде

Дайте людям возможность оттачивать мастерство

• в исследовании 11000 учёных и инженеров увидели, что стремление к решению сложных задач, является лучшим предиктором продуктивности
• люди быстрее всего растят своё мастерство и решают сложные задачи в состоянии потока—непрерывного, сфокусированного решения сложной задачи. Про это книжка Поток
• из книги Поток мы знаем, что люди чаще получают «оптимальные переживания» из работы, чем из отдыха
• Три закона мастерства:
  1. Это майндсет роста [блин, удобно, книжки друг на дружку ссылаются, всё быстро становится понятно]
  2. Это боль: grit [выдержка, сила характера]—это настойчивость и стремление к достижению долгосрочных целей, несмотря на боль и трудности в моменте. Трёхлетнее исследование олимпийских пловцов и студентов военного колледжа West Point показали, что grit—лучший предиктор достижений в спорте и оценок в колледже
  3. Это движение по ассимптоте. Ты можешь приближаться всё ближе и ближе, но никогда не достигнешь полного мастерства

Дайте людям предназначение

• [про это книжка Саймона Синека—Start With Why]
• у выпускников University of Rochester исследовали как жизненные цели влияют на психологическое состояние. Выпускники, которые ставили себе цели про «предназначение», без связи с деньгами, в течение двух лет показали ниже уровни депрессии, выше уровни удовлетворения и субъективного состояния. Выпускники, которые ставили себе цели про деньги или признание если достигали своих целей не показывали рост удовлетворения, но у них усиливались тревога и депрессия [про это книга The Happiness Advantage]