Команды постоянно теряют фокус

  1. Команда закопалась в сложном проекте и вместо того, чтобы проверить его за месяц, пилила полгода.
  2. Команда придумала себе новый проект, который вообще не укладывается в vision и цели компании и радостно его пилит.
  3. На стыке нескольких команд стейкхолдеры никак не могут договориться и, в итоге, ничего не делается.
  4. Команда делает продукт не для целевого сегмента, или продукт, ценности которого частично или полностью противоречат ценностям компании или vision’у.

Что делать с потерей фокуса

Тщательно выбраны OKR для всех уровней

«Если у CPO и CEO плохо поставлены цели, ничего не будет работать» by Красинский.

OKR—самый распространённый и доказано работающий инструмент постановки и корректировки целей.

На разного размера компаниях и конечных команд периоды для OKR'ов могут быть разными. На маленьких командах и компаниях с небольшим количеством стейкхолдеров, лучше работают периоды по 2 месяца. На больших компаниях—квартал+.

Обычно, с первого раза ни у кого не получается внедрить OKR. У Avito по слухам это заняло несколько лет и много попыток. Хоть и внедрять тяжело, OKR—это лучший инструмент сохранения фокуса.

Попробовали и не получилось? Это не значит, что OKR’ы не работают, это значит, что вы не нашли работающий способ именно для вашей компании, пробуйте ещё.

Процессы, которые помогают сохранять фокус

  1. Проектные 1-on-1’ы с руководителями направлений или с конечными продактами, если нет слоя миддл-менеджеров. Тут всё просто—слушаем, что команда сделала и планирует сделать. Проверяем, не отклоняются ли от курса, не закопались ли в ненужные детали, не недооценивают ли свои способности.
  2. Сквозной трансфер создаваемого знания в виде коротких сниппетов: «сделали это» по всей вертикали руководства. — помогает замечать руководителям и CPO единичные и системные отклонения от целей. Системные отклонения от целей—сигнал погрузиться в команду и конечного руководителя.
  3. Публичный Demo канал в слаке, в который ВСЕ команды компании отправляют артефакты, которые они сделали и на который им нужна обратная связь. Это как отчёты, только не на словах, а в виде конечных сущностей, с которыми будут взаимодействовать клиенты.
  4. Часто и публично говорить “Нет” идеям, которые не укладываются в цели и vision компании.
  5. Руководители CEO и CPO должны беспрекословно придерживаться своих же целей и принципов жёсткой фокусировки. Если руководители будут позволять себе пет-прожекты, все будут видеть, что такое поведение фактически допустимо.
  6. В Amazon есть MBR: Monthly Business Review. «Каждый продакт пишет по каждой своей цели короткий отчёт на параграф: «на такой-то день мы зеленые, красные или желтые по этой цели, потому что мы достигли только вот это, связано это было с тем-то и тем-то, делаем вот это, в планах вот это», это описывается во внутреннем инструменте типа trello,  они аггрегируются, потом анализируются руководителями и поднимаются до ключевых заказчиков. Так как у нас есть цели разного уровня—уровня вице-президента, уровня команды, уровня senior vice-президентов, то некоторые цели доходят до Джеффа Безоса»
  7. QBR: Quarterly Business Review То же самое, только цели выше уровнем и анализируется раз в квартал.

Как выглядит фокус

Допустим, вы два раза корректировали vision. И сейчас идёте по последнему скорректированному vision’у.

Сейчас Q1 2020, вы сформулировали OKR’ы компании и OKR’ы команд так, чтобы за имеющиеся ресурсы максимально приблизиться к vision’у

Вы начали двигаться и видите, что команды или делают совершенно не то, что нужно и вы начинаете отстреливать такие проекты.

И в процессе регулярных синхронизаций с руководителями, CPO

  • корректирует движение каждой команды
  • растягивает команду, чтобы она достигла бóльшего