Оглавление

Принципы процессов продакта:

Механики процессов продакта:

  • Выбор метрики для фокуса на ближайший квартал
  • Как придумывать и челленджить гипотезы [вы находитесь здесь]
  • Working Backwards by Amazon

Три уровня абстракции гипотез

  1. Когда продакт ищет совершенно новые:
    • потребности клиента
    • способы решать существующую потребность клиента
    • бизнес-модели
    • способы дистрибуцировать продукт
      В американских компаниях такая ответственность называется core product. И за это отвечают в среднем продакты.
  2. Когда продакт придумывает гипотезы про то, как вырастить растить конкретную метрику. Продакт с руководителем договорились о том, что продакт растит конкретную метрику в следующем квартале, неважно, как эта метрика была выбрана—продактом или руководителем, правильно или не правильно.
    В американских компаниях такая ответственность называется в среднем growth marketing. И за неё в среднем отвечают [сюрприз!] маркетологи.
  3. Когда продакт долго и -занудно- упорно пилит большой проект. Приличная часть работы продакт-менеджера [тут появляется отделение от Product Owner’а, который как феечка летает над беклогом, а все остальные херачат в поте лица. То есть, если Product Owner’ы в вашей компании НЕ занимаются экзекьюшеном и кому-то это делегируют. Я вижу в таком подходе только риски и потери в коммуникации и не принимаю такое разделение ответственности]—это сделать так, чтобы случился большой проект. Для нового продукта нужен новый биллинг. Долго и занудно делаешь интеграцию с CRM.

А у нас за эти роли отвечают Product Manager’ы/Product Owner'ы.

Как придумать гипотезу, когда ищешь что-то фундаментально новое

Ищем новые потребности клиента:

  1. Интервью с текущими [из сегментов A и B] клиентами:
    • какие потребности [рядом с существующей] ещё НЕ решает мой продукт?
    • экстремальные пользователи—что сумасшедшего делают с твоим продуктом некоторые странные клиенты
  2. Интервью с новыми сегментами
    • придумываем новые сегменты, гоняем с ними JTBD/проблемные интервью, ищем потребности
    • клиенты прямых или косвенных [по JTBD] конкурентов—возможно, конкуренты решают другие потребности
    • ловить 95-99% отваливающихся на лендинге, периодически кластеризовать их опросами и проводить с ними JTBD-интервью
    • ищем клиентов похожих продуктов в США и европе, интервьюируем их. Возможно, их потребности сформированы текущим контекстом более развитых рынков и через 5 лет могут доехать до России.
  3. Эксперты
    • интервью с экспертами или конкурентами [вы удивитесь, как часто конкуренты идут на диалог и делятся информацией], чтобы достать их гипотезы трендов или знание про сегменты с неудовлетворёнными потребностями

Ищем новые способы решать существующую потребность клиента

  1. Найти все сайты/приложения похожих сервисов в других странах, подписаться на все их рассылки
  2. Интервью с клиентами похожих сервисов в других странах
  3. Найти и расспросить экспертов, которые посмотрели на огромное количество бизнесов на вашем или похожих рынках. Лучшими экспертами, наверное, являются венчурные инвесторы на этих рынках.

Ищем новые бизнес-модели для текущей потребности

  1. Найти и помучать Илью Красинского :)
  2. Научиться считать юнит-экономику разных сервисов [1, 2, 3] по видео Красинского или на его курсе.
  3. Читать книжки про логику разных бизнес-моделей, общаться с ребятами у которых есть знание о том, как работают разные бизнес-модели

Я не эксперт в этом, больше ничего не знаю.

Способы дистрибуцировать продукт

  1. Искать экспертов в маркетинге и дистрибуции, спрашивать у них какие бы способы дистрибуции они применили к нашему продукту

Опять же, я не эксперт в этом.

Как придумать гипотезу, чтобы вырастить конкретную метрику

Конверсии

  1. UX-тесты/коридорки с новыми AB-клиентами
  2. Процесс «Зеркало» by Егор Руди из Profi.ru: Сотрудники компании сами пользуются продуктом, скриншотят каждый шаг и комментируют в формате:
    • вот это произошло
    • вот это подумал (понятно, непонятно, странно)
    • вот это почувствовал
    • [то есть идут по формату Customer Journey Map]
      И потом раз в N недель собирается команда продактов, дизайнеров и аналитиков, идут по шагам, которые описывали сотрудники компании за эти N недель. Шаг за шагом разбирают проблемы и сразу генерят гипотезы как их починить.
  3. Регулярно просматривать FullStory [это вебвизор, только НОРМАЛЬНЫЙ] и наблюдать за тем, как клиенты пользуются твоим продуктом.
  4. Интервью с текущими AB-клиентами на которых выясняем за что они любят наш продукт—рождаются гипотезы для рекламы, коммуникации и первой сессии

C2/Ретеншн

  1. Интервью с текущими AB-клиентами
    • с какими сложностями сталкиваются пользуясь вашим продуктом
    • какие micro/small Job Stories/JTBD-сценарии [разные люди по-разному их называют, я буду называть Job Stories] ваш продукт ещё не закрывает
  2. Интервью с отвалившимися AB-клиентами
    • почему отвалились?
  3. Интервью с won-back AB-клиентами: сначала платили, отвалились и потом вернулись
    • почему отвалились?
    • из-за чего вернулись?
  4. Кластеризация обращений в саппорт от AB-клиентов и последующие интервью для того, чтобы понять, какая Job Story у них НА САМОМ деле кроется за их просьбой о фичи или криком о боли

AvPrice

Я тут не эксперт, помогите как генерить такие гипотезы

Как челленджить гипотезы

Челлендж больших гипотез с самим собой

  1. Укладывается ли эта гипотеза в вижн и цели компании?
  2. Из каких рискованных предположений я исхожу в этой гипотезе?
    Когда ищешь новый рынок, сегмент, решение или бизнес-модель, неизбежно нужно проверить хотя бы одно рискованное предположение из этих четырёх:
    1. Есть ли на рынке деньги? Тренды восходящие? Маржинальны ли текущие игроки?
    2. Есть ли достаточно большой, платёжеспособный сегмент с сильной потребностью?
    3. Можем ли мы сделать продукт, который сегмент будет с удовольствием покупать?
    4. Сойдётся ли у нас пессимистичная юнит-экономика?
      При этом, может быть тонна рискованных предположений на разных уровнях контекстов:
    • [вы хотите сделаеть приложение для медитации и хотите подключить нейрообруч для снятия сигнала с мозга]
      • на рынке есть устройство с нужными для нас характеристиками и ценой
    • [вы хотите добавить алгоритмы машинного обучения к алгоритму выбора времени доения коров]
      • у наших разработчиков есть экспертиза в машинном обучении
      • [если нет] они смогут достаточно быстро набрать экспертизу
    • [вы хотите начать поддерживать ваших клиентов не только по почте, но и через вацап]:
      • значимое количество [например, 30%+] наших клиентов активны в вацапе
      • они будут благодарны нам за поддержку в вацапе vs. по почте
    • [вы планируете добавить на сайт сервиса подбора психотерапевтов базу знаний с ответами на всевозможные вопросы про психотерапию]:
      • клиенты задают такие вопросы
      • у клиентов есть потребность именно в таких ответах, которые мы планируем писать
      • когда человек придёт за подбором психотерапевта, и начнёт читать ответы на вопросы, он не забудет за чем пришёл

Челлендж больших гипотез с коллегами

Кажется, это полностью описывается процессом working backwards, его я опишу чуть позже

Челлендж гипотез роста метрик с собой и коллегами

Продакт с руководителем договорились о том, что продакт растит конкретную метрику в следующем квартале, неважно, как эта метрика была выбрана—продактом или руководителем, правильно или не правильно.

Допустим, растит первую конверсию [C1]. Продакт прокастдевил, прогнал коридорки и придумал пачку метрик как вырастить первую конверсию.

Теперь, для того, чтобы часть гипотез убить, а остальные улучшить, продакт задаёт сам себе следующие вопросы:

  1. Какую метрику растит эта гипотеза? Этот вопрос помогает отфильтровать гипотезы, которые НЕ растят фокусную метрику. Часто так получается, что продакт придумал N гипотез, и только часть из них растит именно ту метрику, над которой он сейчас работает.
  2. Какой ROI? / RICE Score? Есть ли гипотезы с бóльшим ROI/RICE? = насколько я в неё верю и лучшая ли она по возврату инвестиций* Ура, деньги! Если вы любите калькуляторы—пилите ROI-калькулятор. Если вы не любите калькуляторы—используйте RICE. Ценность этого шага в том, чтобы отфильтровать дорогие, низкопрофитные гипотезы, в которые продакт сам не особо верит.
  3. Как звучат Job Stories клиента за этой гипотезой? Окей, вроде бы растим ключевую метрику, вроде должна принести деньги. А как звучит потребность за этой гипотезой. Если клиенту это не нужно—метрика не вырастет. Вопрос про Job Stories на третьем месте, так как ответить на первые два вопроса можно быстрее, при этом они отфильтровывают много гипотез => Job Stories нужно будет писать для того, что уже с бóльшей вероятностью пойдёт в разработку.
  4. А эти Job Stories выдуманы из головы, или мы знаем их из интервью? Всё просто: если нафантазировал в переговорке или что-то услышал от двух клиентов в саппорте, а остальное додумал—марш кастдевить!
  5. Можно ли урезать решение до 20%, которые принесут 80% результата? Удивительно недооценённый вопрос. Поскольку мы эмоционально привязаны к нашим идеям, мы хотим их сделать МАКСИМАЛЬНО КЛАССНЫМИ. То есть чертовски дорогими и постоянно ломающимися. Я сам наступал на эти грабли много лет и сейчас периодически наступаю.
    При этом, в решении, всегда есть 20% сути, которые приносят клиенту основную ценность и её можно урезать двумя способами:
    1. В процессе размышления и обсуждения с командой, постоянно задавая себе и друг другу вопрос: «а можно отрезать эту часть решения так, чтобы клиент решил свою потребность?»
    2. Сделав прототип, а потом и MVP с крохами решения и итеративно тестируя, проводя коридорки, совмещённые с решенческими интервью.

Челлендж гипотез с внутри большого проекта с самим собой и с коллегами

  1. Есть способ урезать проект ТАК, чтобы запустить минимальную версию за две недели И такой MVP даст ценную обратную связь Это оч крутой принцип, про который мне рассказал Егор Руди, CEO Profi.ru. Он накладывает искуственное ограничение на все долгострои и неизбежно приводит в ситуации, что команды будут прибивать в разы больше мертворожденных долгостроев в на горизонте года.
  2. Из каких рискованных предположений я исхожу в своём решении? Как проверю каждое?
    • клиенты будут активироваться в сценарий [= увидел и понял зачем это ему] -> коридорки, 5/6 должны активироваться
    • клиенты будут доходить до конца сценария [= по пути не отвалился] -> коридорки
    • клиенты поймут то, что мы хотели сказать в тексте письма -> коридорки
    • ...
  3. На самом деле, всё время работы над долгостроем, над продактом высится тень гипотезы «у целевого сегмента есть потребность». Почему бы её тоже не проверить -> решенческие интервью

А что бы мне на это сказал мой CEO/CPO?

Экспериментальная методика, я ещё ни в одной команде не тестировал! Попробуйте и дайте пожалуйста обратную связь.

Некоторые направления психотерапии, конкретно, Психодрама, используют следующую особенность строения нашего мозга и психики: в нашем мозгу хранятся образы нейросетей людей с которыми мы общаемся чаще всего.

Благодаря этому, если мы представим себя на месте другого человека, то мы с приличной точностью можем представить что этот человек скажет в определённой ситуации.

Для того, чтобы получить фидбек от вашего руководителя или, ещё круче, от CEO/CPO, сделайте следующее:
1. Возьмите два стула, поставьте их друг перед другом
2. Сядьте на первый стул. Представьте, что перед вами сидит ваш CEO/CPO/руководитель. Расскажите виртуальному собеседнику про вашу гипотезу [письменная коммуникация тут не сработает, поэтому голосом ;-] .
3. Пересядьте на другой стул. Представьте, что вы CEO/CPO/руководитель. И отвечайте ТАК, как бы отвечал ваш стейкхолдер.

Вы удивитесь, сколько ценного фидбека вы услышите сами от себя :)

1— Илья Красинский, Rick.ai - О недооцененной конверсии и когортах - YouTube
2 — Школа менеджмента — Юнит-экономика или поиск точек кратного роста. Илья Красинский
3 — Курс Product Heroes by Илья Красинский